你有多久没去必胜客了呢？我真的好久没去过了！  

『竞争激烈，洋品牌的衰退 』

五年前、十年前都觉得这些泊来品牌非常高级，高级在于品类独特、洋品牌、有逼格，谁请我去都还觉得挺有品。

有句话讲：外来的和尚好念经，只可惜这个“经”在当下的中国越来越不好念了。不过他们也有他们独特、优秀的地方，比如资金相对雄厚，体系相对健全，在中国这片土地上也扎根二三十年了。

有多少二三十年前的餐饮品牌至今还在呢？且这么大规模。所以咱必须得肯定他们。

这些泊来品牌在中国这片火热的大地上算是赚足了品类红利，市场红利、房租红利甚至人工红利。

红利不可能永远垂青这些外来的和尚的，咋能让他们一直这么容易赚钱呢！

所以当中华民族崛起，当市场竞争越趋激励，这些外来的品牌必然会陷入增长疲乏期、下滑期。

怎么办？

中国市场那么大，放弃绝不可能，那么就得转型或是升级，得真正开始和中国品牌展开竞争，展开能力之战、效率之战。

在这样一个供大于求的市场环境下，不管是中国的品牌还是外来的品牌，都无法忽视竞争与效率之争了。

所以这两年，我们会发现麦当劳做了很多转型升级的动作，而前两天我因为一个朋友的交流提到新的必胜客店，因为他知道我是做菜单规划的，所以就说她在新的必胜客店点餐时特别不知道怎么点，而且体验非常不好，甚至非常怪。

我当时就很好奇，这些品牌到底想干什么？怪在哪里呢？于是亲身去体验了她说的那家店。

『必胜客新店之怪体验 』  

我们一起来感受一下这家店的体验：

进店时间：中午11：35

用餐人数：2人

店面环境：休闲场景，有点像普通的咖啡馆，小方木桌，敞开式的店面和收银台

网上客单：74

我们进到店里的时候，只有一个人坐在用餐位置上，中午只有一桌生意，这真的是必胜客吗？让我突然觉得这家生意好惨淡呀！（我想惨淡一定有原因）

所以随机找了座位坐下来，桌子上只放了一张勾选式菜单（正反两面），A3大小。

我们是第一次来这家店，拿到菜单后，我们翻前翻后至少3次，是每个人至少翻3次，到底点什么好呢？哪个产品会比较好吃呢？

犹豫半天，我们尝试性的点了一个松子鸡肉罗勒意面、鸡茸蘑菇汤、吞拿鱼芝士帕尼尼，我的饭量比较小，真的担心花钱买不开心，这是我多次尝试一些饭店后的心理影射。

点完之后，叫服务员过来，给她点餐单页，她说您需要自己到点餐台去结帐，我当时感觉好奇怪，我已经坐下来了，点完餐你还得让我起身去那边点餐台去结帐，心中有一千个：”那你干嘛让我先坐下来，干嘛还有点餐纸让我点，而且我吃的是西餐吧，有点感觉多此一举，劳心劳力”。

——这样的点餐结帐方式你觉得好吗？  

一个人去结帐，我坐在位置上继续看着菜单，点餐台传来”帕尼尼需要十几到二十分钟，等吗？””等”我说，不过当时在想，我不是中午白领赶吃饭，也不急着去哪，再说你这场子里根本没啥人，等就等吧。

结完帐，我们等了一会儿，服务员把蘑菇汤先端上来了，然后跟我说”餐具什么的，你要自己到那边取”，当时真的有点蒙圈，我是来吃二三十的快餐的吗！！

一万个不愿意的走过去拿了两人的盘子和勺子、餐巾纸（放一起）和一杯柠檬水，真的第一次在这种感觉上西餐的餐厅自己走过去拿餐具的，又不是自助餐。

第二盘上来的是意面，我对面这位很搞笑，问筷子在哪？我说应该拿叉子，我第一回没拿叉子，然后他又走过去拿叉子。

——你愿意在西餐厅自己跑去拿餐具吗？还可能要来回几次。  

终于帕尼尼上来了，我是用手抓呢还是用刀叉呢，手抓感觉有些不干净，刀叉又不是很方便切开，于是我用水将纸巾搞湿擦了下手，因为没看到湿纸巾。

就这样用餐结束，我原本还想点的，但感觉已经饱了，整体上味道还行，就是点餐、用餐体验太怪了，有种被安排作业的感觉。

两大怪点：  

 1   品类和服务之怪

感觉上吃的是正式西餐的品类产品但体验不到任何一点服务，甚至比快餐服务还低，对于西餐我们普通消费者认知上就是应该有较好的服务体验的，难道就是想降低人工成本吗。而更重要的是，他把这种服务都转嫁到顾客身上了，而不是找到合理的、配称的服务方式让大家都能够提高效率和满意度；

 2   定价与服务之怪

一个客单在75左右的餐厅，却没有服务，产品也没有感受有多好、有什么亮点值得来吃，不管从店面还是菜单上都感受不出来，吃完只是觉得味道还行。那么如果是相对刚需的午餐，大部分消费者会来吃这么高客单的西餐吗？如果是有格调的西餐厅，那么这样的配称似乎又不到位。

产品与定价在经营中是最有战略目标导向的，不可忽视的，与我们的消费人群有着最紧密、直接的关联，而这样的用餐体验让我们感受到的是满满的内部思维，内部思维就是”我想要干什么，比如我想要降低成本，我想要减少人工，我想要提高效率，但却没有考虑顾客的体验与心理。”

难怪朋友说这家餐厅好怪，朋友只是一个普通消费者。

其实从菜单上我们就可以发现这家餐厅的模型之乱。  

A、菜单形式与品类场景之乱  

PIZZA HUT BISTRO，翻译过来应该是必胜客小餐馆，在我感觉应该是原必胜客的小型餐厅，有种往小资、休闲格调、更轻的模式走的方向，所以环境像咖啡馆，这一切没什么大的问题。

可是菜单却用一张A3的勾选单页来给消费者点餐，莫明的错位感让我开始丧失小资的休闲、愉悦，完全没有点选的乐趣，这样的勾选单页放在快餐厅还差不多。一如大酒楼、正餐厅也启用勾选单页一样，这样自降身份的事少干。

B、勾选单页的产品呈现与产品定价之乱  

一张薄薄的勾选单页，势必没有更多的空间来展示和塑造产品的价值，于是我们只看到几处食材和产品插图，其它的产品感受不到亮点，这样的方式首先是无助于消费者的点餐体验的。

二是我们知道任何一个产品想卖出高价、溢价，除了品类本身的溢价能力外，如汉堡比肉夹馍卖的贵，意面比燃面或是国内普遍的面条都卖的贵，那么在不同的业态场景里不管是相对高价还是低价，要注重给消费者的感觉，即价值感带来的满意度才是最终的价值所在。  

但我们感受不到产品的价值所在，满眼望去在这样一张单页上感觉价格整体上还是蛮高的，60、80、90甚至100多的都看上去挺多的，也没有点选的驱动力，所以只能尝试点选，这又会给消费者心理造成了很大的困惑与障碍。同时完全没有感受到产品有任何创新。

最可怕的一点就是点选的不成功，点选的不成功只有两个原因，而且都是企业的原因，要不是产品做的很差，要不是产品的引导、搭配做的很差。

还有一点定价和产品感知不符了，这个不符会随着市场有所变化的，就如十年前吃个肯德基都是一件有逼格的事，现在呢？更何况现在竞争如此激烈，还想这么轻松赚钱是不太可能了，君不见如此多同品类的餐厅可能价格比你低，质量做的比你好，人气自然也不会差。

国民品牌已崛起！我们的民族也会越来越自豪！  

所以心内部思维是一个非常严重的问题，很多人都知道外部思维很重要，站在顾客角度想问题，但要跳出来其实不是一件非常不容易的事，而有时候明明又泛了内部思维的错，但又可能不觉得。

很多优秀的企业为什么要请外脑、顾问，应该是他们更深刻的理解了“只缘身在此山中”，必须要有从外部来看内部的能力，以防自己掉入战略方向的误区。

C、消费人群结构与产品及定价的不一致  

我们可以看一下单页背面的一人餐和二人餐套餐，显然必胜客的小餐厅是想要小结构的消费人群的，但我们来看下定价又觉得好没有逻辑。39、49的一人套餐，149的二人套餐，一人套餐偏刚需，二人套餐偏正餐，融合业态吗？

然后意面、饭、牛排、披萨、帕尼尼，这些几乎都是接近主食的产品，且都可以自成一品类了，而且我们可以发现意面和饭、牛排是放在消费者点餐第一顺序的。

品类与场景的小资休闲、轻松愉悦，产品结构却是刚需也要、休闲也要，正餐也要，必胜客原来什么都想要。以前我的印象是想吃比萨，休闲一下到必胜客。

融合的产品、融合的业态、融合的人群，难道说在这样一个竞争分化的时代，融合会异军突起吗？

融合意味着模糊不清，而模糊不清很可能被边缘化。——一份菜单就是一家餐厅的盈利模型，你忽视他，他就轻视你。  

通过我接触的餐饮创业者，我感受到大家对菜单的认知可以总结成三个层次：

>>菜单就是菜单  ——菜单不就是点餐的吗？设计一下就行（其实他看到的只是菜单的表现形式，表象，他不知道菜单才是销售与利润真正的“导体”）

>>菜单不是菜单  ——菜单原来不是点餐介质这么简单，也不是随便设计的（他开始发现原来生意不好跟菜单有着必不可分的关系，因为消费者是通过菜单来点选产品、最终买单的）

>>菜单是具有餐饮本质意义的菜单  ——菜单是战略，又包括了诸多战术。（他们通过深层次的学习和实践后发现，菜单上所有的产品、定价、分类、品牌元素等都是企业战略性方向的集成，开始懂得菜单规划的重要性，开始视菜单为企业发展过程中最重要的一个战略目标。）

"战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。"